Desde el Corazón de las Organizaciones

New watersLéase bien. Retos. No en el sentido del enojo. Sí del desafío.

Desde una nueva parada de mi historia laboral, me siento a seguir reflexionando sobre la práctica de quien habita hace largo rato en Recursos Humanos.

Con nueva adrenalina, agradecimiento por mi vida laboral anterior y reencarnada actualmente en  una función corporativa, atendiendo, asesorando, ayudando a un grupo de organizaciones en lo que a veces mencionamos como “gestión blanda” del área. Dicho sea de paso… ¿a quién se le habrá ocurrido la idea de lo “blando”, que también suena a flexible o fácil? Vayan mis cordiales saludos a quien corresponda.

Tratando de hacer conversar personas que pertenecen a entramados diferentes de culturas, nichos de negocio y fundamentalmente personas.

Viviendo la magia tan bien explicada por Pamela Suzanne en su seminario “Transiciones de Carrera” de qué significan y cómos se operan las transiciones de carrera: tratando de meterme en un  rol después de tantos años en otro entorno organizacional y rubro de negocios.

¿Por qué las personas necesitamos este tipo de cambios? ¿Qué hace que repentinamente salgamos de la tan mentada zona de confort para lanzarnos en una aventura cuyo desenlace no nos es conocido?

Vuelvo a una palabra que me encanta: aprendizaje. Según las personas y las circunstancias, asumo que puede ser una motivación –incluso la principal- para realizar cambios de rumbo a veces bruscos. La necesidad de nutrirse de nuevas realidades y responsabilidades, el desafío de probarse nuevamente, sin importar la altura de la vida laboral de que se trate, extrañando al mismo tiempo, superando el cansancio de tener que rearmar la red de colegas entramada año a año, donde hay que volver a probarse: no tienen por qué confiar en uno, no hay terreno ganado hasta que no se demuestre lo contrario.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para seguir sosteniendo en este tipo de personas la sed de aprendizaje? ¿Tienen que hacer algo o es tarea de las personas seguir dotando a su vida del componente de la novedad? ¿Qué pueden hacer las organizaciones que reciben a este tipo de individuos? No es fácil recibir un “paquete armado”; resulta un riesgo al tiempo que la posibilidad de un rápido “retorno de la inversión”.

No lo sé… tenerles paciencia, por lo pronto!

¿Modelo para Armar?

Frankenstein con doctorHace mucho tiempo que no me contacto a través de este blog. Lo sé. También sé que no es recomendable hacer estos paréntesis en la producción de contenidos. Pero… durante algunos meses no sentí que tuviera nada relevante que comunicar o que me inquietara. Ahora vuelvo y me encuentro con la novedad de avisos publicitarios en mi espacio!! (si alguien puede orientarme al respecto, yo agradecida…).

A partir de la búsqueda de alternativas de formación en management y de la propia experiencia personal como participante, los invito a reflexionar respecto a una temática vinculada con la ética de la formación en management y del desarrollo individual en las organizaciones.

Creo que a esta altura, todos tenemos claro que lo que somos como líderes está fuertemente imbricado con lo que somos como personas. Sin embargo, ¿hasta dónde las organizaciones pueden llegar en la profundización de aspectos personales de mayor “calado”? Alguien podría decirme: “como poder se puede”. De acuerdo, pero… ¿se debe?

Esto de ninguna manera significa que las acciones de intervención en cuanto a desarrollo individual y organizacional no puedan tener impacto o ser novedosas. Pero siempre teniendo cuidado de “en qué se meten”. El desarrollo individual debe ser propuesto y no “ordenado” por la organización. Es sorprendente la cantidad de veces en que esta segunda modalidad se traduce en el “como si”: el capacitado muestra al capacitador lo que éste quiere ver, a fin de que pase “buenas notas” a la organización contratante.

Cuando contratamos a una persona para incorporarlo a una organización, es un “paquete” hecho, con un margen de aprendizaje, de cambio para poder desarrollar sus posibilidades al máximo. Pero es eso: un margen. Las personas no nos transformamos en otras distintas radicalmente. No al menos sin algún tipo de intervención que –a mi juicio- excede largamente lo que las organizaciones pueden proponer y –mucho menos aún- impulsar en forma compulsiva a sus empleados.

Tengo muchas veces la sensación de que la misma expresión “recursos humanos” nos tienta con su impronta cosificadora, la cual nos lleva a pensar en términos de “Modelo para Armar”, tal como rezaba el título de la canción de Juan Carlos Baglietto.

Se entiende que las organizaciones necesitan promover una mejor adaptación de las personas  a las necesidades del negocio, pero ¡atención! No seamos émulos del Dr Frankenstein: una pierna por acá, un brazo por allá y hete ahí un recurso –más o menos- humano. Desde mi experiencia y –buen o mal- entender profesional, se trata de trabajar para que la persona brinde lo mejor de sí en interconexión con otros y en relación a una tarea concreta. Más que alcanzar una meta de ideal de recurso humano, se trata de trabajar sobre personas reales y la maximización de sus aportes hacia la comunidad en la que operan.

Bla, bla, bla

circulos concentricos aguaDe regreso. La montaña eliminó toxinas de mis neuronas, pero también ideas, hete ahí el origen de mi demora bloggera. Así de simple.

Como buena fanática de noticias de la farándula local e internacional, me apasiona la temática del rumor y el chisme en las organizaciones. Ahí vamos con algunas reflexiones sobre el primero.

En distintas encuestas de opinión suelen aparecer sentencias del estilo:  “Me entero de las noticias de la empresa por radio pasillo más que por medios oficiales”. Siempre me incomodó ese tipo de expresiones no por lo que se intenta medir –la eficacia de los recursos de comunicación disponibles- sino por el supuesto que subyace a la sentencia: el rumor –la “radio-pasillo”- asume  una connotación negativa.

El rumor existe. Es un hecho. Las personas conversamos informalmente respecto a lo que sucede (o no sucede). En este sentido, adhiero a la conceptualización fundacional para el estudio de este fenómeno de Tamotsu Shitutani [1]: el rumor es una forma recurrente de comunicación a través de la cual las personas intentan construir una interpretación significativa de una situación ambigua, aunando sus recursos intelectuales. Este autor, uno de los primeros en poner en blanco y negro un estudio con base empírica sobre el rumor, lo aprecia como un proceso de resolución de problemas, más allá del efecto de distorsión de mensajes acentuado por otros autores. ¿Tiene sentido pretender que las personas  “compren” lo que la organización está tratando de “vender” como si fuera una ficha del juego del sapo?

Sí parece resultar importante que exista la voz oficial, la versión institucional sobre los hechos y que eso sea hecho A TIEMPO, antes o en el momento en que suceden los acontecimientos. Y si no suceden y es expectativa de la gente, explicar y reiterar la situación de incertidumbre. Es adecuado y razonable que a partir de los hechos “oficiales” las personas realicen su propio procesamiento y versionado de la situación. De hecho, en mi perspectiva, el rumor sobre temas puntuales es señal de interés, además de un esfuerzo de digestión de la información.

Imposible –y hasta perjudicial- controlar o direccionar, el rumor saludable es el que se genera a partir de información institucional cierta, dada en forma oportuna y clara, atendiendo a las diversas expectativas de las audiencias, en particular a los líderes de la organización a fin de que posean herramientas para esclarecer dudas o por lo menos, escucharlas.

De alguna forma, es como dice el dicho del reluciente Don Quijote: “Ladran, Sancho, señal de que cabalgamos”. El “ladrido” es reacción, interés, afectación, y por qué no… hasta compromiso. Y es en definitiva uno de los aspectos más humanos del día a día: hablar de lo que pasa, por qué y para qué pasa.


[1] Shibutani, Tamotsu. Improvised News: A Sociological Study of Rumor. Ardent Media, 1966.

Zahanorias

Recientemente concurrí a una reunión vinculada con retención de talento. Más allá de discutir sobre el término “retención”, que me resulta algo controvertido, me resultó curiosa una afirmación realizada por un representante de una empresa “top”: “Lo que tratamos es que esos jóvenes nos den su milla extra”. No era la primera vez que la escuchaba, pero la convicción con la que fue pronunciada era llamativa.
Días después, leí alguna declaración de una ejecutiva de Recursos Humanos que también hacía referencia a la dichosa “milla extra”.

Me asaltó un pensamiento: ¿Por qué queremos obtener la milla extra?

Si bien interpreto que la intención es la de querer que las personas se superen, la expresión, empleada en relación al sistema de beneficios, me resultó demasiado a “la zanahoria y el burro”.

Personalmente, opino que las organizaciones bien harían en procurar que las personas hagamos el recorrido que mejor nos sale, que intentemos nuevas rutas pero… no que sigamos funcionando cuando se acaba la nafta. La tan mentada expresión me suena a “exprimir hasta la última gota” de las personas.

Creo que no es poco habitual que las organizaciones intenten maximizar el aporte de las personas por la menor retribución posible. En esa línea de pensamiento, la expresión me resulta al menos complicada.

Hay una extensísima literatura respecto a esquemas de motivación que aluden particularmente a la “milla extra”. Para ser honesta, la he revisado muy superficialmente (prometo dar una vuelta de tuerca un poco más académica sobre este punto). Así que lo que viene está originado en (mi) sentido común y vivencias personales.

Si quisiéramos que las personas dieran un esfuerzo extra, la retribución que las organizaciones otorgan también debiera serlo. Ya sea un esquema de  incentivos extrínsecos (ej: monetario) o intrínsecos (ej: formación, clima de trabajo), debiera pensarse en un esquema extraordinario si se desearan un rendimiento ídem. Y aquí me encuentro con un problema: ¿será una carrera sin fin? Otro problema: ¿qué pasa con la salud de las personas que repercute indudablemente en la salud organizacional?

Voy a dar un par de ejemplos, el tema me preocupa.

Resultan frecuentes en empresas de servicios o producción de 24 x 365 (como les gusta mencionarlo a sus integrantes) la existencia de turnos de diversa índole. Los turnos especiales son compensados a primera vista razonablemente. Sin embargo, con el paso del tiempo, en los horarios más extraños, que impiden que las personas realicen una vida personal más o menos sensata, comienzan a apreciarse dificultades en la esfera familiar y en los  proyectos personales de las personas. A la larga, se aprecia la necesidad de reubicar a los “casos” extremos. Podría pensarse que la solución está en el re-diseño del esquema de turnos. Pero no es tan fácil, colegas. La mayoría de los integrantes de los equipos no están de acuerdo porque conllevaría la disminución de la compensación dada por esos horarios “locos”. Una situación verdaderamente dilemática. También pensemos en empresas de servicios profesionales, cuyos integrantes frecuentemente entrevisto como postulantes: el sinnúmero de horas que trabajan parece desde su imagen, estar compensada por la “chapa” curricular que otorga estar en esa consultoría o por el aprendizaje que obtienen (¡pocas veces por la compensación económica!). Obviamente, están en un proceso de búsqueda porque ese esquema ya no les cierra…

Como siempre, la solución a este dilema me parece hallarlo en la palabra mágica que tantas veces surge como respuesta a los intríngulis más espesos de la gestión de recursos humanos: EQUILIBRIO. La carrera de los incentivos debe tener un coto puesto por la salud de las personas en su inserción en las organizaciones, de modo tal que puedan seguir desarrollando una vida personal (y acá va nuevamente…) SALUDABLE. A la larga –y no tanto- este criterio tiene claro retorno positivo para las organizaciones.

Metáfora Avatar

Sin título¿Recuerdan la película de James Cameron (Avatar, 2009)? Prolija, de gran belleza visual y pochoclera.

Era conmovedora –aunque no poco previsible- la mutación de perspectivas del protagonista, Jake Sully, al tener la oportunidad de interactuar con los Na’vi, comunidad desarrollada alrededor de la madre naturaleza (Eywa).

La mímesis con una comunidad para conocerla a partir de la vivencia tiene una “música” parecida a una iniciativa que tuve la fortuna de coordinar y que tuvo como resultado un mayor entendimiento operativo entre distintas áreas que se veían vinculadas en un mismo proceso.

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IMG_5699Me encantan los Qubics. Durante un buen tiempo mis chicos los utilizaron para armar cuanta forma se les ocurría. Representan algo bastante parecido a cómo veo a las organizaciones: compuestas por partes “juntas”, imperfectamente conectadas o totalmente desconectadas pero amontonadas, unidas con algún sentido pero no necesariamente. Y fundamentalmente, en estado permanente de conformación.

Aclaro: no creo en las organizaciones “organizadas”. Más bien sigo las reflexiones de K. Weick[1] [2] [3](¡Salve, Ernesto Gore!) respecto a más que hablar de organización, es más adecuado hablar de organizando (organization vs organizing).

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Acá estoy

Despues de más de veinte años de experiencia en organizaciones en áreas vinculadas al desarrollo de personas, poseo un intenso deseo de compartir lo ganado: aciertos, errores, dudas y mantener contacto con quienes puedan estar interesado en las mismas inquietudes.

IMG_5696Con mate de por medio, así como yo estoy escribiendo en este momento o con un café humeando, no muy apropiado tal vez para las altas temperaturas de esta caldeada Buenos Aires pero sí facilitadores de un momento de intensa introspección profesional. Bien personal.

Hablando desde mi propia des-organización de ideas. Sin pretender dar cátedra sino plantear lo que a mí me inquieta, preocupa, anima y estimula.

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