Desde el Corazón de las Organizaciones

IMG_5699Me encantan los Qubics. Durante un buen tiempo mis chicos los utilizaron para armar cuanta forma se les ocurría. Representan algo bastante parecido a cómo veo a las organizaciones: compuestas por partes “juntas”, imperfectamente conectadas o totalmente desconectadas pero amontonadas, unidas con algún sentido pero no necesariamente. Y fundamentalmente, en estado permanente de conformación.

Aclaro: no creo en las organizaciones “organizadas”. Más bien sigo las reflexiones de K. Weick[1] [2] [3](¡Salve, Ernesto Gore!) respecto a más que hablar de organización, es más adecuado hablar de organizando (organization vs organizing).

En buen romance: lo que entendemos comúnmente como “organización” puede ser visto como un conglomerado de intentos por lograr esquemas más o menos estables (misión imposible, en verdad) para comprender lo que pasa, las más de las veces, luego de que pasa lo que pasa. Gráficamente, lo veo como algo así…IMG_5700

¿Por qué pensamos que las personas van a hacer lo que las normas dicen que tienen que hacer? ¿Por qué pensamos que las personas se mueven en sus relaciones tal como predice o indica la estructura organizacional o las descripciones de puesto? Probablemente, nos resulta más tranquilizador pensar que podemos “organizar”-nos de esta manera.

En este sentido, prefiero pensar que los aspectos normativos de una organización son el disparador o la excusa a partir de las cuales se orientan los comportamientos de la gente por acción o reacción.

Es decir, en las organizaciones pasan “cosas”. Y opino que es en los planos de la informalidad donde se “cocina” gran parte de la efectividad organizacional. Gabriel Yiannis [4]habla de “the unmanaged organization”, como un espacio que no puede ser gestionado y que ni siquiera debiera serlo. En honor a la verdad, creo que se refiere más a aspectos inconcientes y de fantasía como componentes organizacionales, pero a mí el concepto me resulta útil para expresar mi idea.

El rumor, al que me voy a referir en algún otro conjunto de reflexiones, el chisme, la negociación informal, decisiones no concientes, la visceralidad, entre otros, son actores poco deseados en el imaginario de lo políticamente correcto para los que participamos de organizaciones. Incómodos, más bien.

¿Significa esto que soy escéptica respecto a la posibilidad o conveniencia de dar encuadre, “legislar” aspectos de la vida organizacional?

Para nada. Pero más bien creo y abogo por “impulsores para la acción”, encuadres que permiten que las personas consideren aspectos que de otra forma no ingresarían en su campo perceptual, programas (en el sentido más latouriano [5] del término, gracias Gustavo Seijo por mostrarme a un pensador TAN interesante) que ayuden a que las personas se conecten en función a procesos comunes, declaraciones de principios de lo que gusta y no gusta en tal o cual organización que ayuden a dotar de mayor transparencia lo que se hace.

Desde este lugar hablaré en los distintos artículos. Este es uno de mis supuestos básicos  sobre la vida organizacional, que en broma denomino “caos”. Lejos estoy de pensar que desde el diseño de herramientas y procedimientos se define la vida de una organización, que  supone marchas y contramarchas, estrategias generadas a posteriori de las decisiones y –fundamentalmente- redes de conversaciones más o menos saludables que animan el día a  día de las personas que trabajamos en ella. Y es ahí donde creo que está el aporte más legítimo y duradero del trabajador de Recursos Humanos.

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_______________________________

[1] Daft, Richard L., and Karl E. Weick. “Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems.” T
he Academy of Management Review 9, no. 2 (April 1984): 284. doi:10.2307/258441.

[2] Weick, Karl E. Sensemaking in Organizations. SAGE, 1995.

[3] Weick, Karl E., Kathleen M. Sutcliffe, and David Obstfeld. “Organizing and the Process of Sensemaking.” Organization Science 16, no. 4 (July 1, 2005): 409–421. doi:10.1287/orsc.1050.0133.

[4] Gabriel, Yiannis. “The Unmanaged Organization: Stories, Fantasies and Subjectivity.” Organization Studies 16, no. 3 (May 1, 1995): 477–501. doi:10.1177/017084069501600305.

[5] Latour, Bruno. “La Tecnología es la Sociedad Hecha para que Dure”, en M.Domenech y F.J.Tirado. Sociología Simétrica: Ensayos Sobre Ciencia, Tecnología y Sociedad. 1. ed. Cla-De-Ma. Barcelona: Gedisa, 1998.

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Comentarios en: "Organizaciones y caos: el desafío de lo no gerenciable" (2)

  1. Julio Bresso dijo:

    Coincido en la mirada respecto a la “efectividad” de las normas, par mi son sólo un marco, porque la realidad ermina superándolas, pero está bueno que haya alguna referencia.
    Me gusta el concepto de las conversaciones, allí el desafío, pero también el riesgo. Muchas veces las convesaciones disfrazan un relato y la palabra termina imponiéndose a la escucha por parte de nosotros los “especialistas” en RRHH.
    Gracias por la reflexión, super atinada.

  2. Karina, estoy totalmente de acuerdo con lo que escribís.
    Como consultora que ha transitado por varias organizaciones, muchas veces me he preguntado cómo algunas de ellas logran ser exitosas a pesar del supuesto caos y desorden que se ve desde afuera.
    Sin embargo, y hay que admitir lo que plantea Edgar Morin, caos no es igual a despelote (claro que él no usa esa palabra). El caos de los sistemas contiene una auto-organización que le permite sobrevivir a fuerza de ponen en marcha todos sus recursos internos para, al mismo tiempo, subsistir en sí mismo como sistema pero adaptado a las circunstancias del ambiente. Y en eso, yo creo que las empresas son campeonas, sobre todo en la Argentina.
    Con mucho cariño,
    Ruth

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